“致敬建國70年”系列訪談——專訪中國建材集團(tuán)有限公司董事長、黨委書記宋志平。

　　記者：在您帶領(lǐng)中國建材的17年間，有沒有瀕臨風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)刻，又作了哪些重大的決策扭轉(zhuǎn)了局面?

　　宋志平：

　　經(jīng)營企業(yè)這么多年，每次我都是像救火隊(duì)員一樣迎難而上。1979年，我從大學(xué)畢業(yè)，進(jìn)入北新建材，從技術(shù)、銷售做起，一直做到副廠長、廠長。

　　1993年，北新建材面臨著艱難局面，我出任廠長。當(dāng)時(shí)國企吃大鍋飯，職工缺宿舍，工資多年未漲。但我認(rèn)為，做企業(yè)千難萬難，最難的在于提高人的積極性。

　　我就思考如何點(diǎn)燃員工心中的火。我向員工承諾，“在我擔(dān)任廠長期間，工資年年漲，房子年年蓋，只要大家齊心協(xié)力，一兩棟宿舍樓不算什么。”于是員工心中的火被點(diǎn)燃了，北新建材也逐漸從一個(gè)窮困潦倒的企業(yè)成長為一家上市公司。

　　2002年，我到北新建材的母公司中國建材集團(tuán)做“一把手”。當(dāng)時(shí)中國建材也面臨著資不抵債的情況，公司的全部財(cái)產(chǎn)已經(jīng)被凍結(jié)了。我當(dāng)時(shí)提出“央企市營”，對中國建材進(jìn)行全面的市場化改革。隨后，我們重組了水泥行業(yè)，并于2006年赴港上市。中國建材從最初的營收僅20億元，逐漸做大到去年?duì)I收超3500億元，利潤超200億元。

　　其實(shí)，中國建材在香港上市后不久，全球金融危機(jī)爆發(fā)，國內(nèi)很多基建項(xiàng)目下馬，水泥銷路不暢，中國建材的股價(jià)也從39港元跌到了1.4港元，面臨著非常大的壓力。我就鼓勵(lì)大家說，“現(xiàn)在大的宏觀環(huán)境不好，我們不好過，別人也不好過，捱一捱就過去了，不要有太大的壓力。”

　　做企業(yè)是一個(gè)充滿坎坷、艱辛的過程。很多人看到中國建材是世界500強(qiáng)，看到宋董事長在會(huì)上滿面春風(fēng)地侃侃而談，但實(shí)際上我們做企業(yè)背后有很多艱難險(xiǎn)阻要克服。所以我總是講，企業(yè)家最重要的品質(zhì)是擔(dān)當(dāng)，要勇于承擔(dān)一個(gè)又一個(gè)困難。

　　記者：面對經(jīng)營的困難，您有哪些戰(zhàn)術(shù)上的應(yīng)對經(jīng)驗(yàn)?

　　宋志平：

　　考驗(yàn)企業(yè)家的不是順境，而是困境。包括柳傳志、任正非、馬云等企業(yè)家都遇到過幾乎是滅頂之災(zāi)的困難，但他們都艱難地度過了，所以才贏得了之后的成功。面對困難，我有三點(diǎn)認(rèn)識：

　　第一，困難是客觀的。大家都困難，說不定別人比你更困難，所以用不著有太大的壓力。

　　第二，最困難的時(shí)候往往是黎明前的黑夜。所以不要輕易放棄，這非常重要。

　　第三，我們需要去尋找解決問題的方法，而不是消極地等待。辦法總是會(huì)有的，沒有解決不了的困難，關(guān)鍵是自己怎么想、怎么看、怎么干。

　　記者：在企業(yè)管理方面，您出版多部著作，并提出獨(dú)創(chuàng)性的管理理念。當(dāng)時(shí)提出這些理念的緣由是什么?對年輕企業(yè)家們有哪些建議?

　　宋志平：

　　我認(rèn)為，辦企業(yè)是一個(gè)學(xué)習(xí)、思考、實(shí)踐的過程。這么多年來，我不停地在學(xué)習(xí)，也不停地深入思考。

　　哈佛大學(xué)的資深管理教授約瑟夫·鮑沃問我，“這么多年讓你睡不著覺的是什么?”我說是“怕想錯(cuò)了”。因?yàn)槲沂亲鰶Q策的，一旦出錯(cuò)，可能我的機(jī)會(huì)就沒了，所以在關(guān)鍵時(shí)刻，我必須走對。

　　對一個(gè)企業(yè)家來講，思考至關(guān)重要，而且企業(yè)家需要非常深層次的思考。對于我而言，很多事情可能要進(jìn)行幾十遍、幾百遍，甚至上千遍的思考后，我才能做出一個(gè)決定。

　　我是個(gè)實(shí)踐主義者，相信實(shí)踐出真知。無論如何學(xué)習(xí)和思考，都代替不了實(shí)踐的作用，也就是說，在關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)家總要往前走一步。

　　17年前，我剛擔(dān)任中國建材“一把手”時(shí)，為什么提出“央企市營”?因?yàn)樵谝粋�(gè)充分競爭的市場里，國企也要主動(dòng)出擊，不能光等，這不啻于是坐以待斃。近十幾年來，我們一直堅(jiān)定地邁向市場，所以才有了今天的發(fā)展成就。

　　年輕的企業(yè)家們需要真正地去思考和琢磨問題是什么，以及應(yīng)該如何去解決問題。

　　記者：你的兩次跨行經(jīng)營都很有成果，從“門外漢”到成為業(yè)內(nèi)翹楚，你有何經(jīng)驗(yàn)?

　　宋志平：

　　我喜歡鉆研，覺得每進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，就要干一行、愛一行。比如，在接手中國建材后，我研究發(fā)現(xiàn)中國水泥具有多、散、亂的特點(diǎn)。當(dāng)時(shí)全國建了很多水泥廠，但是集中度低，規(guī)模小。我因而判斷，水泥行業(yè)不應(yīng)再新建工廠，而是要把既有的工廠聯(lián)合起來。

　　當(dāng)我想聯(lián)合水泥廠時(shí)，就出現(xiàn)了資金問題。我當(dāng)時(shí)便想到進(jìn)行混合所有制改革，去香港上市融資。當(dāng)時(shí)有很多人笑話，說“宋志平懂水泥嗎，他去過水泥廠嗎?”我回應(yīng)道，“難道我不懂就不能做嗎?”

　　做企業(yè)，不是有什么做什么，而是缺什么找什么。缺資金找資金，缺人才找人才，把這些都找過來，企業(yè)不就做大了嗎?這些年來，我們就是這樣逐步壯大的。

　　中國建材目前已成為全球最大的水泥公司，年產(chǎn)5.3億噸水泥。也就是說，世界上每生產(chǎn)10噸水泥，其中1噸就是中國建材生產(chǎn)的。

　　其實(shí)剛開始進(jìn)入中國醫(yī)藥集團(tuán)時(shí)，與大家的困惑一樣，我也覺得怪怪的，因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)觀念看來，建材行業(yè)和醫(yī)藥行業(yè)完全是風(fēng)馬牛不相及。但我在之后的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國的醫(yī)藥分銷系統(tǒng)中，只有3家公司在賣藥，而中國則有2萬家。

　　這是很大的問題。我因此借鑒了中國建材聯(lián)合重組的方法，短時(shí)間內(nèi)將全國190個(gè)地級市的醫(yī)藥公司的前3名聯(lián)合起來，推動(dòng)了中國醫(yī)藥行業(yè)的整合。從我2009年同時(shí)擔(dān)任國藥集團(tuán)董事長，到2014年離開，國藥集團(tuán)的收入已超過2500億元，2018年?duì)I收達(dá)4000億元。

　　無論是建材行業(yè)還是醫(yī)藥行業(yè)，在做成大公司后，很多戰(zhàn)略是一致的。當(dāng)然，二者也有很多不同�？偟膩碚f，做企業(yè)沒有什么訣竅，只要俯下身去認(rèn)認(rèn)真真地研究問題，找到解決問題的方法，然后再付諸于實(shí)踐，就能把它做好。

　　記者：您被稱為“中國的稻盛和夫”，稻盛和夫建議領(lǐng)導(dǎo)者的選拔標(biāo)準(zhǔn)是人格第一，勇氣第二，能力第三。您認(rèn)為選拔人才的關(guān)鍵要素是什么?

　　宋志平：

　　我贊成他的看法。稻盛和夫的管理理念實(shí)際上是東方式的，大部分來自中國的儒家和道家文化，比較傾向于王陽明哲學(xué)。明朝思想家呂新吾也說過，一流領(lǐng)導(dǎo)者的資質(zhì)是人格厚重，二流領(lǐng)導(dǎo)者的資質(zhì)是豪情磊落，三流領(lǐng)導(dǎo)者的資質(zhì)是能言善辯。

　　人格厚重即我們講的“德”。但是不光要有德，還得有才。所以我在選企業(yè)家時(shí)看重兩點(diǎn)：第一，人格厚重;第二，我希望他必須是“癡迷者”。很多非常優(yōu)秀的公司，其成功就是得益于找到了一個(gè)“癡迷者”。

　　什么叫“癡迷者”?即從早晨睜開眼睛到晚上12點(diǎn)鐘，時(shí)刻都在想著工作事務(wù)。我不太贊成“這山望著那山高”的做法，因?yàn)樽銎髽I(yè)特別需要堅(jiān)守的精神。

　　我常講，如果想把企業(yè)做好，沒有10年、20年不行;如果想把企業(yè)做到極致，沒有30年、40年不行。別人問我是如何計(jì)算出來的?我說“我不是算出來，我是做出來的。”中國建材做了50年，北新建材做了40年，中國巨石做了40年，現(xiàn)在這3家公司都非常優(yōu)秀，但如果沒有時(shí)間的歷練，它們也是做不好的。

　　我們經(jīng)常遇到一個(gè)困惑——到底是先選業(yè)務(wù)還是先選人才?人才和業(yè)務(wù)的排列關(guān)系是什么?我認(rèn)為，人是第一位的。如果沒有找到合適的人才，即使是再好的業(yè)務(wù)，也不要涉足。

　　記者：中國建材作為水泥行業(yè)的龍頭，肩負(fù)價(jià)格穩(wěn)定和股東盈利的雙重需求，您如何平衡這一雙重目標(biāo)?

　　宋志平：

　　市場競爭分為好的競爭和差的競爭。好的競爭就是良性競爭，差的競爭就是過度競爭。在做企業(yè)的過程中，我們都希望市場能穩(wěn)定和健康，而要穩(wěn)定健康，就需要有一定的集中度，全世界都是如此。

　　2005年，我國水泥行業(yè)前10家企業(yè)的市場占有率只有9%。經(jīng)過我們的努力，目前水泥行業(yè)的集中度已達(dá)到了63%，減少了過去盲目的競爭和亂殺價(jià)等行為。而西方水泥行業(yè)的集中度是80%，這說明我國目前的集中度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

　　我國水泥行業(yè)目前還不是寡頭壟斷，只是行業(yè)集中度有所提高。我歷來主張企業(yè)應(yīng)該有一定的利潤。如果企業(yè)沒有利潤，就無法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，更無法保證質(zhì)量。所以我的口號是“質(zhì)量上上，價(jià)格中上”。

　　我不贊成壟斷，但希望行業(yè)有一定的集中度，希望市場穩(wěn)定，希望市場競爭更有秩序，這是我們正在做的事情。

　　以下為采訪內(nèi)容：

　　●從營收20億元到去年?duì)I收3500億元，利潤超過200億元。世界每生產(chǎn)10噸水泥，就有1噸是中國建材集團(tuán)生產(chǎn)的。這是宋志平掌舵中國建材集團(tuán)17年交出的答卷。

　　●2002年，宋志平剛接手中國建材集團(tuán)時(shí)，公司資不抵債、銀行信用為負(fù)、企業(yè)前景無望。新上任的宋志平推動(dòng)大刀闊斧的市場化改革，他提出“央企市營”，并決定大力發(fā)展水泥業(yè)，推動(dòng)中國建材赴港上市。幾年后，中國建材迅速崛起，成為中國水泥行業(yè)的龍頭，并入圍世界500強(qiáng)。

　　●“很多人看到中國建材是世界500強(qiáng)，看到宋董事長滿面春風(fēng)地在會(huì)上侃侃而談，實(shí)際上企業(yè)家背后有很多艱難險(xiǎn)阻要克服。”宋志平與搜狐財(cái)經(jīng)和《經(jīng)濟(jì)》雜志對話中強(qiáng)調(diào)，企業(yè)家最重要的品質(zhì)就是有擔(dān)當(dāng)。

　　●“越是困難之時(shí)，就越意味著黎明時(shí)刻即將到來。”宋志平說，企業(yè)家應(yīng)積極地去找解決問題的方法。“沒有度不過的困難，關(guān)鍵是自己怎么想、怎么看、怎么干。”

　　●他認(rèn)為企業(yè)家必須具備深度思考的能力。企業(yè)家一旦決策出錯(cuò)，機(jī)會(huì)就有可能流失，所以在關(guān)鍵問題上，甚至要有成百上千遍的思考。

　　●“企業(yè)家不是有什么做什么，而是缺什么找什么。缺資金找資金，缺人才找人才。我們就是這樣壯大的。”宋志平說，“但是，如果沒有合適的人才，即使再好的業(yè)務(wù)也不要涉足。”宋志平對人才有兩點(diǎn)要求：第一，人格厚重;第二，是個(gè)“癡迷者”，不要這山望著那山高。

　　●宋志平認(rèn)為優(yōu)秀的企業(yè)需要時(shí)間歷練。“如果想把企業(yè)做好一點(diǎn)，沒有10年、20年不行;如果想把企業(yè)做到極致，沒有30年、40年不行。”